Услуги аутсорсинга закупок: полное руководство для импортёров

Аутсорсинг закупок обычно продают как ярлык — «мы становимся вашим отделом закупок в Китае» — и покупают как надежду: что передача задачи закупок сделает её меньше. Ярлык скрывает единственное решение, которое имеет значение: аутсорсинг закупок — не одна услуга, а спектр, и где вы на нём находитесь, определяется какие решения по закупкам вы делегируете. Передайте исполнение — и вы сохраняете каждое решение; передайте переговоры — и вы сохраняете цену, но теряете рычаг; передайте контракт — и вы сохраняете отношения, но меняете того, кто несёт риск. Это руководство рассматривает аутсорсинг закупок как то, чем он является на самом деле, — передачей решений и информации, управляемой измеримыми уровнями сервиса, — и показывает импортёрам, как выбрать модель, честно её оценить, вести её и выйти из неё, не попав в зависимость.

Ключевые выводы:

• Аутсорсинг закупок — это спектр от усиления команды до полностью управляемой функции закупок. Выбирайте по решению, которое делегируете, а не по ярлыку провайдера.
• Фактически вы передаёте полномочия: поиск, переговоры, контракт, оплату и управление поставщиками можно сохранить или передать по отдельности, и каждое несёт свой риск.
• Модели вознаграждения не взаимозаменяемы. Процент от счёта, абонентская плата, гибрид, фиксированная плата за проект и разделение экономии заставляют провайдера оптимизировать разные вещи, и стимулы могут вступать в конфликт с вашими целями.
• Такие отношения окупаются лишь выше определённого объёма закупок и сложности. Ниже этого порога внутренние силы дешевле; одним стратегическим поставщиком часто лучше управлять напрямую.
• Успех строится на передаче информации, а не на контракте: базовый объём закупок, спецификации, данные поставщиков, условия и требования соответствия должны перейти, прежде чем заработает что-либо ещё.
• Управляйте небольшим набором измеримых уровней сервиса и пропишите путь выхода — включая передачу знаний — до подписания.

Чем аутсорсинг закупок является на самом деле — и чем не является

Стоит разделить три вещи, которые постоянно путают. торговая компания покупает товар и перепродаёт его вам с наценкой, поэтому её прибыль зависит от разницы между её себестоимостью и вашей ценой. А агент по поиску товаров обычно работает с одним товаром или проектом: находит поставщиков и ведёт заказ за вознаграждение. Аутсорсинг закупок идёт дальше: провайдер ведёт часть или всю вашу закупочную деятельность на постоянной основе — категории, поставщиков, котировки, условия и часто сам процесс закупки — как оплачиваемую функцию, а не как наценку на товар.

Различие важно, потому что оно определяет, куда направлен стимул провайдера. Торговая компания выигрывает от более широкого спреда, поэтому прозрачность цен ей не друг. Провайдер закупок с раскрытой стоимостью услуг выигрывает от того, что работает достаточно хорошо для сохранения мандата, поэтому прозрачность — его продукт. Когда вы оцениваете провайдера, первый вопрос не «что вы можете закупить», а «как вам платят и что это заставляет вас хотеть делать на моём счёте». Всё остальное следует из ответа. Наше сравнение того, чем на самом деле занимается агент по поиску товаров охватывает проектную модель, а это руководство посвящено постоянной, функциональной модели.

Однако аутсорсинг закупок — это не способ перестать принимать решения. Главным остаётесь вы. Провайдер исполняет, советует и ведёт переговоры в рамках мандата, который определяете вы, и чем яснее этот мандат, тем больше вашего риска провайдер реально может взять на себя.

Спектр моделей работы: четыре уровня делегирования

Большинство покупателей исходят из того, что аутсорсинг закупок либо есть, либо его нет. На практике существует четыре рабочие модели, и они различаются тем, какую часть функции закупок владеет провайдер.

Модели накопительны: каждый уровень делегирует больше полномочий, чем предыдущий, а больше полномочий означает, что большая часть вашего закупочного риска находится вне вашей компании. Переход на уровень выше должен оправдываться объёмом, повторяемостью и сложностью — тремя вещами, которые делают управляемую функцию дешевле, чем делать всё самому. Покупателю, у которого один товар закупается дважды в год, управляемая функция не нужна; покупателю, ведущему двадцать поставщиков, несколько категорий и непрерывное пополнение на двух континентах, она, вероятно, нужна, потому что стоимость координации переросла внутренние возможности её поглощать.

Лестница полномочий: что вы на самом деле передаёте на аутсорсинг

Самый чистый способ выбрать модель — перестать думать о провайдере и подумать о решениях. Закупки — это набор из шести решений, и каждое из них можно независимо сохранить или делегировать.

Два момента легко упустить. Во-первых, чем выше по этой лестнице вы делегируете, тем больше информационной асимметрии создаёте: провайдер, который ведёт поиск, переговоры и контракт, может — без всякой нечестности — показать вам тщательно отобранную картину рынка, который вы не можете наблюдать самостоятельно. Любое соглашение на этом уровне должно включать право на исходные документы — котировки, переписку, подписанные условия, — а не только на резюме. Во-вторых, некоторые ступени редко стоит делегировать. Оплата — классический пример: кто платит фабрике, тот несёт риск мошенничества и нуждается в аудиторском следе, поэтому сохранить оплату за собой и делегировать переговоры — распространённое и разумное разделение. Наше руководство о безопасной оплате китайских поставщиков посвящено тому, почему этап проверки счёта принадлежит плательщику, а не третьей стороне. Как провести эти переговоры самому, если вы оставляете их за собой, — тема нашего руководства о том, как вести переговоры о ценах с китайскими производителями.

Выбирайте модель по профилю заказов, а не по ярлыку

Провайдеры описывают себя одинаковыми фразами, а делают разное, поэтому надёжный способ выбора — исходить из собственного профиля заказов. Объём, повторяемость, число поставщиков и сложность спецификации определяют, какая модель окупает себя; маркетинг провайдера — нет.

Закономерность устойчива: чем более рутинна и повторяема закупка, тем больше провайдер может сделать сам и тем лучше экономика. Чем более стратегичен, нов или технически сложен товар, тем больше решений вы должны оставить себе, потому что это именно те решения, которые универсальный провайдер менее всего способен принять за вас. Полезный тест для любой пограничной категории — спросить, что в этих закупках — шаблон , а что — суждение. Шаблон поддаётся аутсорсингу; суждение, как правило, остаётся у владельца.

Модели вознаграждения и что каждая из них оптимизирует

То, как платят провайдеру, определяет, что он будет тихо оптимизировать. Это самая значимая строка в любом соглашении об аутсорсинге закупок, и она заслуживает большего внимания, чем заявленная ставка.

Стоит назвать вслух два конфликта. Чистый процент от счёта вознаграждает более крупный заказ, а это не то же самое, что более низкая стоимость с доставкой, — провайдер на такой модели может сопротивляться именно той ценовой дисциплине, которую вы хотите, и любое соглашение о вознаграждении должно оговаривать, как делятся реальные снижения издержек. Модель разделения экономии вознаграждает документированное снижение, но также порождает спор о базовом уровне, поэтому базовый уровень нужно согласовать в письменном виде до начала любых работ, с определённым методом того, что засчитывается. Ни одна из моделей не является неправильной; каждая — это решение. Ошибка — принять модель вознаграждения, не спросив, чего она заставляет хотеть провайдера, и потом удивляться поведению, которое она порождает. Что покрывают вознаграждения и как сравнивается проектное ценообразование агента, изложено в нашем руководстве о стоимости услуг агента по поиску товаров.

Точка безубыточности: когда вознаграждение окупает себя

Аутсорсинг закупок — это арифметика прежде, чем стратегия. Вознаграждение должно быть меньше совокупной стоимости выполнения работы своими силами — не только зарплат, но и координации, поездок, ошибок и управленческого внимания. Это решают четыре строки.

1. Внутренние издержки закупки — полная стоимость людей, времени и систем, которые вы сейчас тратите на поиск, котировки, управление поставщиками и сопровождение.
2. Вознаграждение провайдера — абонплата, проценты и плата за задачи за реалистичный год, а не за спокойный месяц.
3. Поставленная ценность — проверяемая экономия на цене, фрахте, пошлине и условиях оплаты, плюс стоимость предотвращённых ошибок.
4. Издержки перехода и управления — разовые усилия на настройку и постоянное время, которое вы будете тратить на руководство провайдером и его проверку.

Аутсорсинг окупается, когда строка два плюс строка четыре уверенно ниже строки один плюс строка три. Этого условия гораздо легче достичь, когда закупки крупнообъёмны и повторяемы, потому что внутренние издержки координации растут с числом поставщиков и частотой заказов, как и экономия, которую может найти выделенный провайдер. Гораздо труднее достичь его, когда закупки редки и малы, потому что постоянные издержки провайдера нельзя распределить на достаточное число заказов, чтобы обойти внутреннее выполнение. Просчитайте четыре строки до разговора с продавцом, чтобы разговор шёл о вашей арифметике, а не о его.

С расчётом связана одна оговорка: экономия в строке три должна быть проверяемой, иначе точка безубыточности — это надежда. Заранее согласуйте, как измеряется экономия — относительно какого базового уровня, за какой период, — чтобы число, оправдывающее вознаграждение, было видно обеим сторонам.

Когда аутсорсинг закупок не окупается

Хороший провайдер скажет вам, когда модель не подходит, и знание границы — часть грамотной покупки услуги. Четыре ситуации обычно говорят против неё.

• Малый общий объём закупок. Ниже скромного годового объёма закупок постоянные издержки провайдера превышают координацию, которую он снимает, и внутренние закупки просто дешевле.
• Несколько стабильных поставщиков. Если вы покупаете одни и те же товары у одних и тех же нескольких фабрик на повторяющихся условиях, делегировать почти нечего — ни поиска, ни переговоров; отношения и есть актив, и они принадлежат вам.
• Высокостратегические товары или товары с интеллектуальной собственностью. Когда спецификация, оснастка или интеллектуальная собственность — это конкурентное преимущество, вы не хотите, чтобы история переговоров хранилась у третьей стороны. Наше руководство OEM против ODM объясняет, кому принадлежит разработка, и она должна оставаться у вас.
• Материалы из единственного источника или регулируемые материалы. Когда деталь доступна у одного квалифицированного источника или когда сертификация и прослеживаемость жёстко контролируются, ценность широкого мандата на поиск близка к нулю, а риск несоответствия от третьей стороны — нет.

Закономерность не в том, что «мелкие покупатели пролетают», а в том, что аутсорсинг окупается пропорционально тому, сколько повторяющейся координации он снимает. Когда координировать почти нечего, вознаграждение покупает совет, который вы могли бы купить по проекту.

Передача информации, которая определяет успех

Большинство неудачных отношений по аутсорсингу закупок проваливаются на этапе подключения, а не на этапе исполнения, и причина почти всегда — информация, которая так и не перешла. Провайдер не может нормализовать котировки по спецификации, которой у него нет, или побить базовый уровень, которого он не видит. Передача ниже — реальная работа первых недель, и задача покупателя — сделать так, чтобы она состоялась.

Две привычки делают передачу работающей. Давайте провайдеру структурированные документы, а не пересланные письма, чтобы спецификация и условия были однозначны. И указывайте пороги утверждения явно — при какой стоимости закупка требует вашего согласования, какие поставщики утверждены, что не может меняться без вас. Неоднозначность здесь дорога: провайдер, который ошибётся с утверждением, либо задержит заказ, либо обяжет вас тем, чего вы не разрешали.

Управление: уровни сервиса, которые действительно важны

Как только провайдер запущен, управление — это короткий список измеримых уровней сервиса, пересматриваемых с фиксированной периодичностью. Длинный список мягких обязательств хуже короткого списка твёрдых цифр, потому что он скрывает, какой именно уровень не выполняется.

Две дисциплины сохраняют честность управления. Пересматривайте цифры в фиксированном ритме, ежемесячно или ежеквартально, и сравнивайте их с согласованными целями, а не с впечатлениями. И разделяйте показатели активности и показатели результата : провайдер может отчитаться за загруженный квартал котировок, тогда как экономия и качество не сдвинутся, а карта показателей, которая правильно взвешивает результаты, это поймает. Меры качества и доставки напрямую связаны с процессами, которые мы обеспечиваем через нашу услугу инспекции качества, а сторона консолидации и отправки в рамках мандата — в материале о консолидации заказа — это те результаты, которые покупатель реально чувствует.

Контроль, контракты и интеллектуальная собственность: кому принадлежат отношения с поставщиком

Аутсорсинг закупок означает, что с вашими поставщиками общается кто-то другой, и вопросы о том, кому принадлежат отношения, контракт и знания, нужно решить до того, как это начнётся, а не после того, как оно закончится.

Кто значится покупателем по контракту? Если контракт на закупку подписывает провайдер, юридические средства защиты принадлежат ему — а у вас остаётся посредник между вами и фабрикой. Если подписываете вы, вы сохраняете исполнимость требований, а провайдер действует как ваш агент. Обе схемы существуют; чего следует избегать, так это незнания, в какой из них вы находитесь. От того, у кого контракт, зависит также, кому принадлежат споры, гарантийные претензии и оснастка.

Кому принадлежат отношения с поставщиком? Если провайдер становится единственным каналом к хорошей фабрике, он создал зависимость — намеренно или нет. Лёгкая прямая линия связи с фабрикой — хотя бы именной контакт и периодическая связь — обеспечивает непрерывность, если мандат изменится. Право представиться фабрике должно быть прописано в соглашении.

Кому принадлежит информация? Котировки, переписка, спецификации, чертежи, записи по оснастке и отчёты об инспекциях — активы покупателя. Провайдера следует обязать передавать их полностью, по запросу и при выходе из соглашения. Именно эта оговорка превращает мирное расставание в управляемый процесс.

Кто несёт риск по данным и соответствию требованиям? Закупки включают цены, условия поставщиков, дизайны продукции и документы о соответствии. В соглашении должно быть явно оговорено: конфиденциальность, кто может хранить данные и что с ними происходит при расторжении. Провайдеры, считающие ваш файл спецификаций своей собственностью, — это риск для бизнеса, а не его удобство.

Путь подключения: пилотная категория, затем масштабирование

Самый чистый способ начать — одна категория, запущенная как платный пилот с определёнными показателями успеха, до какого-либо долгосрочного мандата. Пилотная категория достаточно велика, чтобы проверить реальную способность провайдера, и достаточно мала, чтобы плохой результат остался локальным.

Рабочие первые девяносто дней делятся на три этапа. Первый месяц передаёт информацию: базовый объём закупок, спецификации, список поставщиков, условия, требования соответствия и правила утверждения, преобразованные в документы, доступные обеим сторонам. Второй месяц проверяет операционный ритм на живых заказах — скорость подготовки котировок, вовлечённость поставщиков, точность документов и периодичность отчётности — в сравнении с согласованными уровнями сервиса. Третий месяц измеряет результаты: проверенную экономию относительно базового уровня, качество и соблюдение сроков, а также стоимость одного заказа на закупку. Масштабирование на дальнейшие категории или на управляемую функцию имеет смысл только после пилота, выполнившего свои показатели.

Такой порядок защищает и отношения с провайдером: провайдер, которого просят вести всё сразу, не имеет базового уровня для измерения результатов и шанса доказать себя на малом объёме, поэтому обе стороны в итоге спорят о результатах вместо того, чтобы их демонстрировать. Масштаб завоёвывается цифрами, и пилот — способ эти цифры получить. Если вы предпочитаете сначала проверить рынок через готовый оптовый товар, наша программа для оптовиков существует именно для этого первого шага с минимальными обязательствами.

Выход, зависимость и непрерывность

Каждое соглашение об аутсорсинге должно быть составлено так, чтобы его завершение было плановой операцией, а не кризисом. Это означает три вещи: определённый срок уведомления о выходе и переходный период, обязанность вернуть все данные и документацию и требование передать контакты поставщиков, а также любую оснастку или товар, хранимые от вашего имени.

Зависимость, которой нужно управлять, — не только провайдера; это утрата мышц покупателем. Если достаточно долго передавать на аутсорсинг каждое закупочное решение, внутренняя способность оценивать поставщика или судить о цене атрофируется. С самого начала оставляйте за собой самые рычаговые решения — финальное утверждение, владение контрактом и оплату, — чтобы способность оставалась живой, а завершение отношений стало сменой операционной модели, а не её потерей.

Главное

Услуги аутсорсинга закупок стоит покупать, когда решение, которое вы делегируете, можно определить, информация, которую вы передаёте, полна, модель вознаграждения заставляет провайдера хотеть того же, что и вы, а уровни сервиса позволяют измерить, работает ли схема. Выбирайте модель работы по своему профилю заказов, а не по ярлыку провайдера, оставляйте самые рычаговые решения — утверждение, контракт, оплату — за собой и оценивайте мандат по четырёхстрочному расчёту безубыточности до разговора с продавцом. Передайте информацию как следует, управляйте коротким списком показателей результата и пропишите выход до подписания.

Общая нить в том, что аутсорсинг — это передача решений, а решения передаются с пользой только тогда, когда они определены и измерены. Покупатель, который знает, какие решения оставить, какие передать и как оценить, сработал ли перенос, получает провайдера, поднимающего потолок; покупатель, передающий «закупки» как слово, получает прослойку между собой и своей цепочкой поставок — и платит за неё. Чтобы выстроить мандат под свой профиль заказов, а не по фиксированному меню, пришлите нам свой профиль закупок или начните с нашей сервиса по поиску товаров; дисциплина проверки, стоящая за выбором поставщиков любым провайдером, изложена в наших руководствах о поиске надёжных поставщиков и проверке китайского поставщика.

Следующий шаг: перед следующим разговором с провайдером запишите три вещи на одной странице — какие из шести закупочных решений вы намерены оставить за собой, ваш базовый объём закупок и два уровня сервиса, по которым будете оценивать провайдера. Провайдер, который не может работать по этим трём пунктам, продаёт ярлык, а не услугу.

Какую бы модель работы вы ни выбрали, письменная основа контроля одна и та же. Наше руководство о составлении технической спецификации для китайских поставщиков показывает десять блоков и оговорку контроля изменений, которые скрепляют любую модель.

Читайте также

• Закупочный агент в Китае для Узбекистана: тарифы и схема работы
• Под ключ: закупка, инспекция и доставка до двери

Готовы закупать в Китае с одним ответственным партнёром?

SilkRoadSource проверяет поставщиков, консолидирует смешанные заказы и организует доставку до двери в Центральной Азии. Расскажите, что вам нужно, и мы рассчитаем котировку по позициям.

• Низкий MOQ и смешанные SKU — пробные заказы у нескольких поставщиков.
• Поддержка по доставке — LCL, FCL и DDP до Ташкента.

Запросить бесплатную котировку →